IT Systems 6/2007
Outsourcing IT
1. 1. 2008 0:01
Nabyvatel outsourcingové služby někdy nebývá přesvědčen o tom, že poskytovatel nabízí a dodává služby a zboží podle představ nabyvatele, mívá obavy a někdy i předsudky, že poskytovatel je něco jako maskovaný „gauner“, kterého je potřeba důkladně „zmačknout“ a přetlačovat.
Navíc se může stát, že nabyvatel si dá za cíl získat ještě trošku více zboží a služeb za ještě trochu méně peněz, než odpovídá nabídce a smlouvě. Dokonce se může stát, že manažer na straně nabyvatele je odměňován za to, aby z poskytovatele získal více za méně peněz. Tím může top management nabyvatele vybudovat nepřátelskou atmosféru mezi oběma stranami až do takové míry, že spolu jednají s nechutí a soustředí se na boj místo společného řešení společných úkolů.
Asi bychom mohli polemizovat o názoru, jestli máme podporovat nepřátelství a boj mezi lidmi, nebo spolupráci. Zahraniční vzor z televizních obrazovek evokuje boj a nepřátelství, avšak osobně jsem zastáncem spolupráce a partnerství. Boj sice může stimulovat aktivitu, ale nepodporuje kreativitu a myšlení. Upřednostňuji vytvoření partnerského prostředí podporujícího inovaci, dohody, hledání a realizaci řešení, to všechno samozřejmě za přesně a podrobně stanovených podmínek a s kontrolními mechanismy.
Autor působí ve společnosti IDS Scheer ČR.
Outsourcing ICT
Proč jej někteří upřednostňují a jiní zatracují?
Na outsourcing informačních a komunikačních technologií, systémů a souvisejících služeb se názory různí. Setkal jsem se s celým spektrem názorů včetně obou extrémů, od úplného zamítání až po naprosté upřednostňování outsourcingu. Tyto přístupy bývají opřeny o životní nebo přenesenou zkušenost jejich nositelů a argumentaci ve prospěch kteréhokoliv z nich lze často považovat za rozumnou, avšak obvykle nikoliv za úplnou.
Sebestředný člověk by se mohl otázat: „Jak mi pomůže váš outsourcing?“ Pak vaše odpověď začínající slovy „vašemu podniku by mohl přinést snížení rizik a lepší plánování nákladů“ může vypadat logicky a správně, a přitom tazatele nemusí uspokojit. Proč? Protože se ptal na jeho osobní prospěch, a ne na přínosy jeho zaměstnavateli. Z toho lze odvodit, že postoje k outsourcingu mají osobní rovinu, jsou tudíž citlivé na pracovní pozici a osobní očekávání. Dále je to již zmíněná zkušenost opřená o zdánlivě či skutečně úspěšné, i neúspěšné případy.
Jaký přístup očekáváme od poskytovatele outsourcingu?
- Rutinní provádění jednodušších činností, nebo komplexní dodávku obsahující také inovaci?
- Jen úsporu nákladů, nebo rozvoj a zvyšování kvality služeb?
Jaké jsou předpoklady úspěšného vztahu s poskytovatelem služeb?
Mezi opatření zlepšující organizační stránku služby, zvláště pak v případě organizačně slabšího poskytovatele, patří dobře sjednané smluvní podmínky, které pokryjí hodně očekávaných možných rizik a definují cesty k prevenci i k řešení, pokud by nežádoucí situace nastala. Dalším krokem je vybudování kontrolních a vyhodnocovacích mechanismů na straně nabyvatele služby, vytvoření pravidelných schůzek s pevně stanovenými „povinnými“ body programu, vytvoření krizových scénářů jak pro řešení problémů vyplývajících z kvality služby, tak i řešících dočasnou či dlouhodobou změnu poskytovatele tak, aby ke změně mohlo dojít, tj. stanovit kritéria a postup a organizační zajištění této situace na straně poskytovatele formou krizového managementu (kdo a jak).Jaké pozice obvykle zaujímají ředitelé IT a jaké ostatní členové vrcholového vedení?
Oddělení informačních a komunikačních technologií a systémů bývá často ostře vymezeno oproti části organizace zajišťující hlavní činnost a zároveň bývá s touto hlavní činností úzce spjato, hlavní činnost bývá na IT životně závislá. Existují snahy hranici mezi IT zmenšit a zprůchodnit a zapojit IT více do hlavního procesu, a to jak odpovědnostně, například finanční závislostí na výsledcích organizace, tak i rozhodovacími pravomocemi, například tak, že provozní manažeři mají zároveň odpovědnost za část informačního systému. S tím souvisí, jak moc „technologické“ je pojetí pracovníků IT. Zda jsou to spíše programátoři a technici, kteří se umí postavit ke každému problému, což odpovídá dlouhodobě i v minulosti zavedené pozici IT, nebo jsou to manažeři, kteří specifické velmi specializované služby pořizují od externích poskytovatelů. Míním tím služby, neboť hardware se obvykle v oddělení IT již v dnešní době nevyrábí. Leckde se však ještě programuje a upravuje leccos. Souvisejícím kritériem pro rozhodování o správném zaměření oddělení IT bude například velikost podniku, organizace a diverzifikace činnosti. Zda vnímáme IT jako samostatný organizační celek srovnatelný s komerčními IT a poradenskými společnostmi, nebo jako součást realizace produktu daného podniku. Ať je to s pojetím IT tak či onak, zůstává na pracovnících IT zájem a péče o rozvoj a inovaci podnikových informačních systémů a technologií.Zaměření na hlavní činnost a potřeba podpůrných procesů
Ve vrcholovém managementu je třeba vnímat IT jako prostředek pro zvyšování efektivnosti a kvality produkce a hlavní činnosti, nástroj pro získávání agregovaných informací pro členy managementu. Zároveň má ale top management oprávněný ekonomický zájem, tj. nedat za IT moc peněz. Z tohoto pohledu může být konstruktivní konflikt mezi IT a vrcholovým managementem vnímán jako přirozený a žádoucí.Je na místě partnerství? Máme se prolnout, nebo si udržet osobní odstup?
Představme si situaci, kdy po dlouhém stanovování předmětu a parametrů outsourcingu proběhne výběr poskytovatele tak, že vybereme nejlevnějšího. Ten nejlevnější podal celkem obstojnou nabídku, ale není snadné říci, zda je to nabídka nejlepší.Nabyvatel outsourcingové služby někdy nebývá přesvědčen o tom, že poskytovatel nabízí a dodává služby a zboží podle představ nabyvatele, mívá obavy a někdy i předsudky, že poskytovatel je něco jako maskovaný „gauner“, kterého je potřeba důkladně „zmačknout“ a přetlačovat.
Navíc se může stát, že nabyvatel si dá za cíl získat ještě trošku více zboží a služeb za ještě trochu méně peněz, než odpovídá nabídce a smlouvě. Dokonce se může stát, že manažer na straně nabyvatele je odměňován za to, aby z poskytovatele získal více za méně peněz. Tím může top management nabyvatele vybudovat nepřátelskou atmosféru mezi oběma stranami až do takové míry, že spolu jednají s nechutí a soustředí se na boj místo společného řešení společných úkolů.
Asi bychom mohli polemizovat o názoru, jestli máme podporovat nepřátelství a boj mezi lidmi, nebo spolupráci. Zahraniční vzor z televizních obrazovek evokuje boj a nepřátelství, avšak osobně jsem zastáncem spolupráce a partnerství. Boj sice může stimulovat aktivitu, ale nepodporuje kreativitu a myšlení. Upřednostňuji vytvoření partnerského prostředí podporujícího inovaci, dohody, hledání a realizaci řešení, to všechno samozřejmě za přesně a podrobně stanovených podmínek a s kontrolními mechanismy.
Zachovají se staré dobré časy i při outsourcingu?
Pokud máme v IT oddělení tradiční zvyky, postupy, hodně osobní vztahy až nepřipomínající pracovní prostředí, pak je na místě očekávat s nástupem outsourcingu změny této kultury oddělení, organizační jednotky nebo společnosti. Přijde nová kultura chování a jednání, které v interakci s původní vytvoří nové prostředí. Příchozí kultura je závislá na kultuře poskytovatele i jednotlivců, kteří za poskytovatele outsourcingu vystupují. Pravidla a formální věci přicházejí obvykle z podniku poskytovatele, „měkké“ věci, jako jsou přístupy k situaci, bývají závislé na jednotlivcích.Může být technologický pokrok jednou z příčin outsourcingu?
Přechod k outsourcingu IT považujeme za trend, za něco neodvratného. Podobný vývoj známe z oboru motorových vozidel, kde údržba a servis přešly z garáží a parkovišť do specializovaných pracovišť s potřebným vybavením, postupy a personálem. Technický pokrok zapříčiňuje vnitřní složitost technologie a systémů, na druhé straně zjednodušuje obsluhu zařízení. Tímto odděluje stranu uživatele od strany údržby a tím vytváří předpoklady k outsourcování podpůrných procesů nebo jejich částí.Autor působí ve společnosti IDS Scheer ČR.
