fb
IT Systems 7-8/2020 ITIL – Řízení IT 3. 9. 2020 8:34

ITIL už dávno není pouze IT best practice

říká Miroslav Hlohovský, CEO společnosti OMNICOM

ALVAOŘízením IT se Miroslav Hlohovský, CEO společnosti OMNICOM, zabývá více než 15 let. Kromě stovek školení a konzultací má na svém kontě čerstvě i spoluautorství příruček ITIL 4. Povídali jsme si o empatii v řízení služeb, mapování zákaznického zážitku a budoucnosti ITIL.

Stal jste se spoluautorem hned dvou publikací knihovny nového ITIL 4. Jak se člověk k takové práci dostane?

Ještě než Axelos vůbec začal připravovat ITIL 4, vydali veřejnou výzvu pro kohokoliv, kdo se chce podílet na vývoji nové edice. V rámci výzvy bylo nutné doložit určité kompetence, publikování odborných článků v angličtině a dobrou znalost předchozí verze. Zmínil jsem tedy své zkušenosti s implementací ITIL, školením stovek účastníků našich kurzů a certifikaci ITIL expert. Na základě přihlášky mě potom Axelos oslovil, zda chci spolupracovat na příručkách pro praxi Service Desku a Service Request Managementu. Následně se pro každou příručku dal dohromady pracovní tým 3 lidí. Veškerá komunikace probíhala vzdáleně pomocí MS Teams. Axelos tento tým koordinoval a zajišťoval praktické pokyny k formátu publikací. Tým ale pracoval autonomně.


Pracoval jste na dvou publikacích: Průvodce praxí Service Desku a Průvodce praxí Service Request Managementu (správa žádostí). Jaké jsou v těchto praktikách hlavní změny oproti ITIL 3?

Nejdůležitější posun je v tom, že se ITIL na celou věc dívá více holisticky. Už se neřeší pouze soubor kroků, které je nutné podstoupit, ale zabýváme se vším, co lidé potřebují vědět, aby danou praxi bezpečně zvládli. Každý průvodce má 4 kapitoly a proces, resp. value stream je pouze jednou z nich. Firmy si často myslí, že stačí nakreslit procesní flow a proces je hotový. Proces ale nebude fungovat, pokud ignorujeme lidský aspekt či nástrojovou podporu. Ve větších firmách jsou často týmy, které řeší procesy, oddělené od týmů, které řeší nástroje. Lidské dovednosti a schopnosti se potom přehlíží úplně. Naší filozofií je tyto tři věci propojovat. Proto zbývající tři kapitoly dostávají mnohem větší prostor než dříve. Zabýváme se v nich právě lidmi, nástroji, partnery a dalšími subjekty. Firma například řeší zavedení nového nástroje a my jim ukazujeme, že nástroj jim nebude dobře sloužit, pokud zároveň nezmění kulturu a návyky.


Service Desk je termín, který v sobě pojí celou řadu významů. Můžete přiblížit, jak vy vnímáte úlohu Service Desku?

V ITIL 3 byl Service Desk funkcí: tým lidí, kteří řeší incident a requesty. Ve čtyřce jsme museli hned od začátku jasně říct, že od tohoto pojetí upouštíme. Service Desk není pouze tým lidí. Service Desk je především o interakci. Uživatelé Service Desk kontaktují pomocí nejrůznějších kanálů, následně probíhá dialog s agenty a na konci interakce se většinou nastartuje úplně jiná praktika: většinou incident nebo request management. Service Desk má svůj vlastní value stream, který se zabývá právě interakcí. Proto je Service Desk klíčový pro úspěch jakéhokoliv provozovatele služeb. V interakci s uživateli se dá mnoho získat i mnoho pokazit. Záleží na přístupu.


Interakce je především o komunikaci. Co nás učí ITIL 4 o komunikaci na Service Desku?

ITIL 4 klade velký důraz na komunikaci. Jedním z konceptů, kterým se v příručce věnujeme, je tzv. Service Empathy. Lidé jsou emocionální bytosti, a když se obracejí na podporu, očekávají z druhé strany porozumění. Pracovník Service Desku by měl znát historii zákazníka, rozpoznat jeho náladu, chápat kulturní nuance. Empatie by měla být zapracována také do umělé inteligence, formulářů a interakcí, kde lidský agent nefiguruje.

Další koncept, který v příručce zmiňujeme, je omnichannel komunikace. Nestačí zachytávat komunikaci z různých kanálů. Je nutné rozpoznat identitu uživatele a komunikaci propojovat. V konzultační praxi se běžně setkávám se situacemi, kdy člověk osloví Service Desk například telefonem a později pošle doplňující informace e-mailem, ale pracovníci na Service Desku tyto interakce nepropojí. Na stejném problému pak pracují dva lidé a ani jeden z nich nemá kompletní informace. To je plýtvání času a práce.


Jedním z častých problému při řízení Service Desku je vysoká fluktuace zaměstnanců. Existuje řešení?

V první řadě bych rád upozornil, že to nelze takto zevšeobecnit. Setkal jsem se i s lidmi, kteří na Service Desku pracují 10 let a jsou tam naprosto spokojení. Přesto je pravda, že řada firem se s fluktuací potýká. Ne vždy je možné zmenšit fluktuaci, ale podstatných úspěchů se dá dosáhnout zrychlením procesu onboardingu. Osobně znám příklad firmy, která provozuje Service Desk v modelu follow the sun (podpora 24/7 řešená třemi běžnými směnami v různých časových pásmech) a díky dobrému řízení znalostí se jim podařilo stáhnout čas onboardingu z 3 měsíců na 3 dny. Pracovník na Service Desku byl skutečně po třech dnech schopen vyřešit 80 % požadavků. Pokud toto téma někoho zajímá, velice doporučuji prostudovat příručku Praxe Knowledge Managementu.


Na jaká úskalí firmy naráží při zavedení praxe Request Managementu?

Řízení žádostí má dvě součásti: 1. to, co vidíte na portálu, 2. co se s žádostí děje následně, tedy workflow. Než začnu digitalizovat a automatizovat, musím se nad daným workflow pořádně zamyslet a standardizovat ho. Klasický problém je například žádost o nové zařízení. Ve firmě mohou zaměstnanci přes portál zažádat o nový telefon. Nikde ale není definované, co je předmětem poptávky v žádosti. IT oddělení nabízí vše z nabídky operátora. Představte si, jak budete v takové situaci řešit technickou podporu. Když proces standardizujete a nabídku zúžíte na dva telefony, ušetříte hodiny práce na technické podpoře. Když hodnotíme ekonomičnost takové situace, není možné dívat se jen na cenu zařízení, ale také na náklady práce v situaci, kdy každou chvíli řešíte incident na zařízení, které vidíte poprvé v životě.


ITIL 4 ještě více klade důraz na hodnotu pro koncového zákazníka. Jak zjistíme, že naše práce hodnotu skutečně přináší?

Celý ITIL se posunul k end to end modelu hodnotového toku. V jeho průběhu dochází k momentům pravdy. To jsou okamžiky, kdy zákazník zažije něco, co podstatně ovlivní jeho dojem o kvalitě poskytované služby. Takovým momentem pravdy může být například už potvrzení o přijetí požadavku. Tyto momenty pravdy jsou důležité v tom, jak zákazník celou službu zakouší a zda je jeho zážitek pozitivní. K nalezení momentů pravdy nám pomáhá technika mapování zákaznické cesty (customer journey). Je to takový mystery shopping v prostředí ITSM. Stojím v botách zákazníka a snažím se celý proces od začátku do konce zmapovat. Kontakt zákazníka s námi přitom většinou začíná dávno předtím, než nás vůbec osloví.


Jak vidíte budoucnost ITIL a jaké jsou vaše další plány?

Celou publikací ITIL Foundation 4 se jako hlavní příklad line příběh půjčovny aut. Už to není pouze IT oddělení, ale celá firma, která poskytuje služby. ITIL už dávno není pouze IT best practice. Může sloužit všem firmám, které poskytují služby. Má ambici transformovat služby starého ražení do digitální éry. Co se týká mě osobně a naší firmy, tak hlavním cílem je nabídnout všechny součásti ITIL 4 skrze konzultace a školení našim klientům. Práce na ITIL 4 stále není hotová. Právě vychází část „Strategic leader“ a my všechny nové kurzy ihned zařazujeme do naší nabídky.

Jan Škrabánek Jan Škrabánek
Autor rozhovoru je konzultantem společnosti ALVAO.

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 10 IT Systems 9 IT Systems 7-8 IT Systems 6
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1