fb
IT Systems 12/2020 Plánování a řízení výroby 1. 2. 2021 9:14

Vyvíjející se role COO v technologicky konvergované výrobě

IDCSvět se mění a není to již pouze technologie, co dělá firmu flexibilní a odolnou. Nezbytné je také silné vedení – a hodně z toho připadá na provozního ředitele (COO).

COVID-19 a ekonomické zpomalení, které začalo v březnu 2020, představují pro připravenost a odolnost evropské výroby těžkou zkoušku. Pro budování flexibilní a odolné firmy se stávají digitální technologie nutností, zatímco pilíře digitální transformace, jako je umělá inteligence (AI), analytiky, cloudové služby a konvergence IT a provozních technologií (OT), jsou tím, co mění pravidla hry. Dnes to ale vše již není jen o technologii. Firmy potřebují více než kdy jindy silné vedení, které firmu provede nejistými vodami současné krize. Situace je ještě o to náročnější, poněvadž jednotlivé disruptivní faktory se vzájemně překrývají.

Po první vlně COVID-19 mnoho manažerů věřilo, že se „nový normál“ nebude od předchozí zkušenosti až tak lišit. Ukázalo se však, že vychýlení z původního stavu způsobené pandemií COVID-19 je skutečně bezprecedentní a že změny ve fungování firem budou opravdu velké. Tato výjimečná situace postavila do centra pozornosti nejvyšší management – a zejména pak provozní ředitele (COO).

Role a odpovědnosti COO se rozšířily nad rámec jejich tradiční sféry působení, kterým byl dohled nad každodenními administrativními funkcemi a obchodními transakcemi. Nová role COO se nyní zaměřuje na změnový management a digitální transformaci. K tomu patří obecně přehodnocovat výrobní postupy, vést technologické arbitráže a podporovat integraci, zlepšovat zkušenost zákazníků (CX) a risk management.

Digitální transformace a COVID-19 formují roli COO

V IDC jsme identifikovali několik klíčových trendů, které během posledních šesti měsíců vedly ke změně role COO. Patří mezi ně:

  • Pověřování firem změnou obchodní a provozní strategie v reakci na COVID-19 a s ohledem na potenciální budoucí změnu, která má za cíl zvýšit odolnost a flexibilitu provozu
  • Zaměřování se na zlepšení provozní efektivity, která povede k úsporám nákladů (OPEX i CAPEX)
  • Vytváření pracovního prostředí, které je nekompromisně v souladu se zásadami ochrany zdraví a bezpečnosti
  • Chápání potřeby zvyšovat kvalifikaci a rekvalifikovat pracovníky jako reakci na rychlé nasazování digitálních řešení a omezený přístup k lidem se zkušeností s digitalizací
  • Zavádění nových způsobů práce, například práce odkudkoli a plnění úkolů na dálku
  • Nasazování řešení založených na AI, která podporují, a dokonce automatizují rozhodovací algoritmy
  • Zvyšování významu ekosystémů obchodní spolupráce
  • Implementování automatizovaných výrobních technologií posílených o AI, která umožňuje provozní prostředí „bez lidí“
  • Zavádění pokročilých řešení poskytujících data v (téměř) reálném čase z IT systémů a ze systémů provozních technologií (OT)
  • Usilování zaměřené na udržitelnost, které bude mít vliv nejen na vnitřní operace, ale i na základnu dodavatelského řetězce

Kdo povede technologickou změnu v týmu COO?

Zjistili jsme také, že v některých organizacích zahrnuje odpovědnost COO celý provoz, včetně výroby, inženýringu, logistiky, řízení kvality a správy majetku, stejně jako i řízení dodavatelského řetězce a nákupu.

K uzavření smyčky mezi IT a OT je potřeba zavést funkce přesahující hranice jednotlivých technologií a předmětů podnikání (LOB). A právě zde přibírá digitální inženýrství, která spadá pod COO, některé specifické odpovědnosti, které ho odlišují od čistých funkcí IT a OT:

  • Podpora analytického a AI modelování, vývoj a správa životního cyklu, včetně digitálních dvojčat
  • Datový tok a správa příjmu pro systém řízení provozního výkonu
  • Arbitráž operační sémantiky, tagů a rámců
  • Digitální řízení projektů a správa ekosystémů
  • Vývoj výrobní edge architektury a podpora IoT

Stejně jako tým COO spolupracuje s dalšími odděleními na úrovni managementu, tak dnes stále více vzájemně spolupracují také týmy IT a OT, zejména na projektech souvisejících s DX. Některé organizace mají dokonce IT zdroje vyhrazené pouze pro výrobu, skládající se z konkrétních centralizovaných digitálních skupin.

Transformaci provozu ale musí řídit COO, ne CIO. Je to proto, že při spolupráci napříč jednotlivými sily je složitější zajistit rychlost/agilitu. Před tím, než může dojít k uplatnění správné technologie, která by zvýšila hodnotu, je nutné dobře pochopit procesy v rámci byznysu.

Spolupráce s CIO běžně probíhá v rámci projektů, které se týkají nasazení a aktualizace podnikových IT systémů. Mezi ně patří implementace nástrojů a postupů zajišťujících kybernetickou bezpečnost a IT podpora každodenních operací. V této struktuře CIO zajišťuje také operace s daty sloužící k analýze a rozhodování, zatímco COO poskytuje technologické parametry CTO. Tato struktura spolupráce se přirozeně liší podle obchodní strategie společnosti, provozních cílů a KPI i celkové kultury.

Co je nutné k tomu, aby COO uspěl v nejisté budoucnosti?

Budoucí tvář výroby se bude velmi lišit od toho, co jsme vídali dosud. Sbližování IT a OT systémů povede ke vzniku hyperpropojeného prostředí. Provozní i back-office procesy jsou stále více integrované a automatizované. A rozhodování převezme kognitivní technologie založená na AI.

Tým COO měl vždy za úkol zajistit, aby dovednosti firem držely krok s technologickými trendy. Aby vše dopadlo úspěšně, je potřeba, aby se schopnost reagovat na měnící se vnější a vnitřní prostředí stala nedílnou součástí týmové DNA.

Nové úrovně odolnosti, které jsou požadovány během krize i mimo ni, vyžadují transformaci týmu COO; staré role a odpovědnosti se musí přehodnotit a bude nutné vytvořit role nové. Nastupující význam inženýrů odpovědných za digitalizaci je dokonalým příkladem toho, jak tým COO reflektuje současný trend konvergence IT a OT. Aby se ale podařilo dosáhnout všech očekávaných výhod, IT a OT projekty, které se týkají provozu, by se měly delegovat na širší tým, který zahrnuje zejména CIO a CTO. Takový tým je považován za tým digitálních snů.

Prvním krokem by mělo být vytvoření strategie pro rozvoj digitálních dovedností. Hodnocení současných zdrojů by mělo zahrnovat (alespoň) znalosti domén, IT schopnosti a digitální dovednosti. Podle toho, jak toto hodnocení dopadne, může COO doporučit zvýšení kvalifikace nebo rekvalifikaci pracovníků či odůvodnit přijetí nových zaměstnanců.

Jakmile jsou definovány provozní cíle a je nasazena potřebná technologie k dosažení těchto cílů, může být přijata strategie pro změnu složení pracovního týmu COO. Integrovat tímto způsobem provozní procesy, lidi a technologie je přístup, který přináší výhru jak týmu COO, tak i celé firmě.

Jan Burian Jan Burian
Autor článku je ředitelem IDC Manufacturing Insights EMEA a lídr IDC European Practice „Future of Operations“. Článek vznikl ve spolupráci se společností Rockwell Automation a vyšel původně anglicky na blogu IDC.

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 7-8 IT Systems 6 IT Systems 5 IT Systems 4
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1