„One size fits all“ už v logistice neplatí
Optimalizace dopravy a expedice, analýza logistických dat
Jak optimalizovat logistiku, dopravu, expedici a celý dodavatelský řetězec? Když jsem na tuto otázku odpovídal před pěti lety, netušil jsem, nakolik se moje odpověď bude lišit od té současné.
Celý začátek 21. století se nesl ve znamení digitalizace a tlaku na nákladovou efektivnost, a to především:
- přesunem výroby na druhý konec světa s cílem dosáhnout úspory výrobních nákladů;
- konsolidací dodavatelů s cílem dosáhnout snížení ceny díky vyšším objemům;
- zvýšením minimálních objemů dodávek, respektive závazkem na minimální odběr;
- dlouhodobými smlouvami.
Všechna tato opatření měla za cíl snížit jednotkové ceny vstupů. Délka dodavatelského řetězce, trvání dodávek a množství přebytečných zásob byly odsunuté na vedlejší kolej. Udělat jednou za čas statistickou analýzu nákladů a standardní ukazatele obratu se zdálo být dostatečné.
Jenže svět se vyvíjel. Změna přicházela především od koncových zákazníků, jejichž požadavky nějak stále víc ignorovaly odhady prodeje. A to už ani nemluvíme o plánech dodávek logistů, kteří se o odhadech prodeje dozvěděli na poslední chvíli, respektive „pět minut po dvanácté“. Individualizace a tzv. hyperrelevance pro zákazníka se ukázala jako cesta k získání věrného zákazníka a jeho peněženky. Jen to opět nějak nesedělo s výše uvedenými metodami optimalizace logistiky.
A tak se zase jednou ukázalo, že potřeba je matka inovace a přibližně před pěti lety začali první pionýři investovat do nástrojů, které jim umožní rychle pochopit, co se děje dodavatelském řetězci v celé jeho délce:
- od vývoje změn poptávky,
- přes pochopení dopadů dodávky,
- až po simulaci různých scénářů reakce.
Staré tričko „one size fits all“ už v logistice začalo být těsné. Požadavky na analytiku se změnily a posunuly se od statistické ke konstantní analýze situace v dodavatelském řetězci. A analytika přestala být výsadou lidí, ale stala se věcí statistických modelů, jimiž stroje neustále analyzují velké objemy dat, souvislosti mezi nimi a učí se z výsledků.
A do toho vlétla černá labuť jménem covid-19. Výpadek dodávek z Číny, téměř okamžitá změna chování zákazníků a tektonické změny poptávky. Dohromady to vytvořilo dokonalý chaos, kde byla nutná rychlá rozhodnutí a možnost otočit směr plavby před náhle se vynořivším ledovcem.
Některé firmy byly na tuto situaci připravené lépe, jiné hůře. A jak asi tušíte, mezi těmi lepšími nebyly firmy navázané na jednoho dodavatele z druhé strany světa ani ty, kde vyhodnocení změny poptávky nebo dodávek znamená, že se jednou týdně v „excelech“ vymění informace, přičemž polovina z nich se nedostane k těm správným lidem.
Jedním z nejčastěji skloňovaných slov logistických manažerů jsou v současnosti flexibilita a odolnost dodavatelského řetězce. Management začal upřednostňovat rychlost materiálového i informačního toku před náklady. Jenže co znamená flexibilita a odolnost dodavatelského řetězce?
Pokud bychom si měli pomoct poučkou, tak je to schopnost systému rychle se po narušení vrátit do rovnovážného stavu. Tuto schopnost umíme měřit rychlostí materiálového tuku, úrovní skladových zásob a úrovní služby zákazníkovi. Rychlost materiálového toku je čas, za nějž je možné zkonvertovat vstupy do produktu v rukou zákazníka. A každé zkrácení času dodávky, zpracování a distribuce zrychluje tento tok. Umění je být rychlý při úrovni zásob, která nevytváří nepotřebnou zásobu, respektive jsou nastavené mechanismy, kdy je nepotřebná zásoba co nejdříve identifikována a zpeněžena. Vše směřuje k jedinému cíli: poskytnout co nejvyšší úroveň služby zákazníkovi a dodat kompletní dodávku tehdy, kdy ji zákazník potřebuje.
A jak to vypadá v realitě? Jako příklad uvádím chemického producenta z Německa, kde Accenture spolupracuje na transformaci řízení jeho dodavatelského řetězce. Manažer logistiky zde má k dispozici velín na řízení „šelmostroje“ jménem logistika. Slévají se mu v něm data o potvrzených objednávkách i odhadech prodeje. Dále zde má data o stavu skladových zásob a plánovaných dodávek spolu s avizovaným časem dodání. Avízo času dodání je ověřováno se systémy největších dodavatelů a dopravců. Jednou z nejnovějších funkcí je napojení na veřejné stránky o stavu hladiny na řece Rýn. V případě problémů se splavností je riziko zpoždění dodávky oznámené ještě před informací od dodavatele, resp. dopravce. V případě identifikace rizika, že opožděná dodávka může způsobit přerušení výroby, resp. zpoždění expedice zákaznické objednávky, je na velínu vygenerována notifikace pro akci manažera, aby zajistil alternativní kamionovou dopravu. Manažer logistiky má k dispozici simulace, kde pracuje s kontrakty a cenami jednotlivých dopravců a kalkuluje automaticky změněné dopravní náklady, dopad na dodací lhůtu (včetně případné pokuty za pozdní dodávku). To umožňuje zobrazit společný pohled na situaci pro prodejce i logistu a rozhodnout o alternativní přepravě. Po rozhodnutí je transportní objednávka výrazně automatizovaná, kdy kontrakt v systému umožňuje po potvrzení na velínu automaticky vygenerovat objednávky na alternativního dopravce.
To je nový pohled na procesy a analytiku v logistice. Člověk v kokpitu velínu řídící dodavatelský řetězec, kde datové vstupy do něj i výstupy z něj jsou výrazně automatizované a analytika jsou způsob, jak velín zaměří člověka na rozhodování, a ne na operativu.
 |
Stanislav Kučera Autor článku působí na pozici Accenture Regional Consulting Lead pro oblast řízení dodavatelského řetězce a výroby. |
