Jak efektivně sledovat výkonnost pracovníků při smíšeném uspořádání práce
Kolikrát jste se dnes prsty dotkli klávesnice? Kolik hodin jste seděli před monitorem počítače? Kolik e-mailů jste odeslali? Které webové stránky jste navštívili na firemním počítači nebo mobilním telefonu? Kdybyste tyto informace měli, myslíte si, že by vypovídaly spolehlivě o vašem pracovním dni, čeho jste dosáhli a jak produktivní jste byli? Nejsem si jistý, jak přesně by monitorovací nástroje, jako je software pro záznam stisků kláves nebo kamerový dohled, odrážely přínos a výstupy ze strategické porady, kterou jsem dnes měl se svým týmem.
Na toto téma probíhá bouřlivá debata mezi pracovníky a jejich zaměstnavateli. Jak měřit výkon a produktivitu v situaci, kdy lidé pracují z domova a jiných míst mimo pracoviště. Tato debata vzešla z prosté skutečnosti, že na rozdíl od digitálních pracovních nástrojů, které nyní zaměstnancům umožňují pracovat doslova odkudkoli, se způsob, jakým manažeři pohlíží na řízení svých týmů, pravděpodobně nepřizpůsobuje dostatečně rychle. Vzhledem k tomu, že podle studie Global Workplace Analytics bude 70 % zaměstnanců v roce 2025 pracovat na dálku nejméně pět dní v měsíci, bude nutné způsob měření výkonnosti zásadně přehodnotit.
Už jsme byli svědky několika zářných příkladů, čeho se vyvarovat. Jedním z nich byla síť bezpečnostních kamer společnosti Amazon a hodinové cíle produktivity při balení zásilek, na které reagovaly novinové titulky výrazy jako „dystopie“, „narušení“ a „špiclování“. Dalším byl případ britské banky Barclays a jejího softwaru, který umožňoval manažerům měřit dobu, po kterou se zaměstnanci vzdálili od svých pracovních stolů, a čas nutný k dokončení úkolů. Banka nyní čelí pokutě ve výši 1,1 miliardy dolarů, pokud se zjistí, že porušila zákony na ochranu osobních údajů.
Problémem zde nemusí být nutně monitorování. Náš nedávno provedený výzkum ukazuje, že 59 % zaměstnanců si uvědomuje, že jejich podnik musel nalézt nové způsoby měření produktivity v rámci přechodu na hybridní práci, kde mohou zaměstnanci pracovat jak v kanceláři, tak na dálku. Skutečný problém spočívá v tom, že dohled není totéž jako řízení výkonnosti nebo sledování hodnoty, kterou zaměstnanec pro svůj podnik vytváří. Praktiky a důvody vzdáleného monitorování práce zůstávají natolik netransparentní, že podle našeho výzkumu existuje reálné riziko narušení důvěry mezi nadřízenými a podřízenými. Průzkum ukazuje, že 39 % firem, které zavedly sledování uživatelských zařízení, a 41 % firem, které je právě zavádí, zaznamenávají „výrazně zvýšenou“ nebo „zvýšenou“ fluktuaci zaměstnanců.
Vzhledem k tomu, že mnoho firem trvale přechází na hybridní modely práce, které nevyžadují neustálou přítomnost znalostních pracovníků v kanceláři, musí nalézt řešení – mimo sledování docházky – která umožní smysluplně a pro firmu i zaměstnance přijatelným způsobem vyhodnocovat výkonnost. Jak toho dosáhnout? Kde narýsovat hranici mezi dotěrným sledováním a smysluplným měřením pracovního výkonu?
Udělejte si jasno v tom, proč měříte
Firmy jako důvody pro sledování zaměstnanců uvádějí vše od dodržování předpisů a bezpečnosti po sledování náznaků šikany, rasismu či obtěžování. To vše jsou validní důvody. Existují však i jiné, temnější motivace, které jsou příčinou negativní publicity, jak jsme zmínili výše. Obecně se zdá, že svět managementu ustrnul v minulosti a namísto času stráveného u kancelářského stolu jednoduše sleduje čas strávený u notebooku. Monitorování by nemělo být špehováním zaměstnanců, ale nástrojem, který manažerům pomůže pochopit, jaké vybavení, podporu a flexibilitu zaměstnancům poskytnout, aby mohli produktivně pracovat v kanceláři i na dálku. To je cesta k vyšší výkonnosti a spokojenosti zaměstnanců. A pozitivně se projeví i na hospodářském výsledku firmy.
Jak ve svém článku pro britský deník Guardian napsala novinářka Rachel Connollyová: „... nejlepším měřítkem produktivity člověka je kvalita a kvantita odvedené práce. Sledování toho, co právě dělá, není totéž jako měření jeho pracovního výkonu.“
Měření výkonu tak bude pro zaměstnavatele mnohem užitečnější a je pravděpodobné, že jej zaměstnanci lépe přijmou. Tři čtvrtiny dotázaných v našem průzkumu uvedly, že přechod na práci na dálku znamenal, že si zaměstnavatelé více všímají jejich skutečného výkonu namísto tradičních ukazatelů, jako je doba strávená na pracovišti.
To se odráží v novém, ale sílícím trendu přechodu od smluvně garantovaných parametrů služeb (SLA) ke smluvně garantované kvalitě zkušenosti (XLA). Tím firmy dávají najevo, že si uvědomují nutnost zlepšení měření celkové uživatelské zkušenosti, a to nejen na úrovni IT nebo z hlediska HR, ale optikou celé obchodní činnosti.
Pomocí nástrojů pro měření angažovanosti zaměstnanců podporovaných strojovým učením mohou nyní zjišťovat, jak se zaměstnanec cítí v průběhu času, a nikoli pouze v den, kdy obdrží e-mailem dotazník (kdy se například mohl nepohodnout s kolegou nebo nadřízeným a skóre spokojenosti bude velmi nízké). Jedná se o mnohem cennější zdroj dat, který ve spojení s vykonanou prací vypovídá o produktivitě zaměstnance podstatně lépe, než počet odeslaných e-mailů a ukazuje, jak ji podpořit nebo zlepšit.
Hledejte možnosti, jak měřit výstup
Velkou otázkou samozřejmě je, jak výstup vlastně měřit. Začněme tím, jak by se to dělat nemělo. Mezi zaváděná opatření patří sledování e-mailů, navštívených internetových stránek a užívaných nástrojů pro spolupráci, dále kamerový dohled, kontrola pozornosti prostřednictvím webkamery a software pro záznam stisků kláves. Právě proti takovým metodám zaměstnanci stále více protestují a kvůli nim se firmy v celé Evropě dostávají do střetu s regulačními orgány. Bývalý generální ředitel IKEA ve Francii byl nedávno odsouzen k podmíněnému dvouletému trestu odnětí svobody za „nepřiměřené a nezákonné sledování zaměstnanců a shromažďování dat“.
Vzhledem k rozmachu práce odkudkoli se metody sledování produktivity musí přizpůsobovat stejným způsobem jako digitální nástroje, které lidem bezpečně zpřístupňují aplikace a nástroje na libovolném zařízení. Měli bychom se snažit měřit výkonnost pomocí metrik zaměřených na výsledky, a to zcela transparentně pro zaměstnance. A především se vyvarovat replikace dřívějších přístupů, které měřily hodnotu podle počtu hodin, ale namísto toho se zaměřit na reálný užitek pro podnik. To bude obzvláště důležité, chceme-li přilákat pracovníky generace Z, kteří chtějí být oceňováni za svůj přínos a nemohou pochopit, proč docházet do kanceláře nebo být „monitorován“ není historie.
Například pravidelná setkání, kde zaměstnanec s manažerem probere pracovní zátěž, jak ji zvládá a kde by potřeboval pomoc, a kde se vyhodnotí výsledky oproti stanoveným cílům, pomáhá oběma stranám ocenit úspěchy, ale také pochopit, kde a proč existují případné nedostatky. Je potřeba školení? Nebo se nabízí prostor ke zlepšení procesů nebo technologií?
Smysluplné sledování práce, interpretace zjištění a způsob využití získaných informací musí být výsledkem konsenzu mezi zaměstnavateli a jejich zaměstnanci. Pouze při vzájemné spolupráci může přinášet užitek.
Pracujte se zaměstnanci transparentně
Pokud udržujete zaměstnance v nevědomosti o nově zaváděných měřicích nebo monitorovacích nástrojích, můžete si být jisti, že to podkopá důvěru, která je zásadní pro úspěšné fungování distribuované pracovní síly. Čtvrtina zaměstnanců v současné době neví, zda zaměstnavatel nainstaloval systémy pro sledování produktivity na koncových zařízeních.
Zaměstnavatelé musí zaměstnance otevřeně informovat, proč a jakým způsobem je monitorují. Je to samozřejmě zákonný požadavek ve velké části světa – je nutné zajistit soulad s národními a mezinárodními zákony na ochranu osobních údajů, jako je obecné nařízení o ochraně osobních údajů (GDPR) nebo pracovní právo vymáhané prostřednictvím odborů. Existují případy, kdy je dohled nezbytný kvůli ochraně zdraví a bezpečnosti při práci, ale o každém případu je nutné rozhodovat samostatně a s plným vědomím zaměstnance.
Hledejte křehkou rovnováhu
Posun k distribuovanější pracovní síle je pro podniky ideální příležitostí přehodnotit povahu práce a naše tradiční vnímání toho, co představuje produktivitu a výkon. Víme, že sedí-li někdo u kancelářského stolu, neznamená to, že pracuje produktivně. Obdobně brainstorming s tužkou a papírem není činnost, kterou lze sledovat, ale to neznamená, že nepřináší užitek.
Nástroje digitálního pracoviště, které dnes máme k dispozici, nám umožňují tradiční vnímání opustit a být flexibilnější v tom, kde a jak probíhá práce a jak se měří její výstupy. Nastává nová realita, kde se zaměstnanci konečně cítí oceňováni za svou práci, nikoli za irelevantní ukazatele, které jednoduše kvantifikují jejich pracovní den bez skutečné vazby na jejich přínos pro podnik.
Problém je, jak nalézt křehkou rovnováhu a uvědomovat si, že dohled a výkon jsou dvě velmi odlišné věci. Naleznete-li správnou rovnováhu, podaří se vám vytvořit propojenou a produktivní pracovní sílu – bez ohledu na to, kde se nachází. Máte příležitost nestát se dalším odstrašujícím případem nekalých praktik, ale pozitivním příkladem moderního přístupu založeného sledování reálného výkonu, který zaměstnancům pomáhá k maximální produktivitě.
 |
Ralf Gegg Autor článku je viceprezidentem společnosti VMware. |
