fb
IT Systems 4/2021 ERP systémy 4. 5. 2021 12:58

Žádný systém sám o sobě nic nevyřeší

Martin VálekMnozí manažeři se zaměřují na zvyšování produktivity svých hlavních hodnototvorných procesů. Investují do rozvoje technologií, automatizují procesy, eliminují množství pracovníků ve výrobě. Mnohdy však zcela zapomínají na to, že i oni jsou součástí svých firem, a že zejména efektivita jejich vlastní práce může být klíčovou hybnou silou dalšího rozvoje.

Je třeba si neustále uvědomovat, že hlavní devizou člověka je schopnost vymýšlet nové věci. Naše schopnost myslet, již od pradávna motivovaná touhou ulehčit si život, je základním faktorem rozvoje lidstva. Pokud však chceme naši hlavu využívat na přemýšlení o nových věcech, nesmíme ji mít plnou myšlenek na nesplněné úkoly, zda jsme na něco nezapomněli, zda se náhodou neděje něco, o čem vlastně nevíme. Všechny tyto věci nás nenechají v klidu přemýšlet, vytrhávají nás ze soustředění a odvádí nás k řešení denních rutin.

Martin Válek

Ing. Martin Válek je generální ředitel společnosti KARAT Software, a. s. Absolvoval VŠB – Technickou univerzitu Ostrava, Fakultu ekonomickou, obor marketing a management. Od roku 1997 pracoval ve společnosti I.F.T. PROGRES, a. s., na marketingovém oddělení a následně jako manažer pro partnerskou síť. V roce 2000 zahájil své působení ve společnosti Melzer, spol. s r. o., na pozicích obchodního manažera a poté obchodního ředitele. V roce 2010 nastoupil do společnosti KARAT Software jako produktový ředitel. Od roku 2013 zde působí na pozici generálního ředitele.

Prvním předpokladem dosažení vnitřního klidu je mít věci pod kontrolou, mít nastavené a automatizované mechanismy, s jejichž pomocí získáme během krátké chvíle komplexní přehled o všem, co považujeme za důležité. Cílem je udržovat tento systém neustále aktuální – tj. vyřazovat to, co ztratilo svůj smysl, zapracovávat novinky. Pokud systém funguje správně, jsme schopni ve velmi krátké době vyhodnotit kompletní soubor parametrů, jejichž správné hodnoty nám dávají klid na tvůrčí práci.

Pokud se však budeme zaměřovat pouze na svou produktivitu, dostaneme se rychle do situace, kdy nás bude limitovat kapacita našich spolupracovníků. Manažer dosahuje svých cílů ve spolupráci se svými kolegy a platí známé rčení, že řetěz je jen tak silný, jako jeho nejslabší článek. Pokud jsou naši spolupracovníci zavaleni provozními záležitostmi, podaří se nám realizovat pouze zlomek nápadů a celá práce na zvyšování naší vlastní efektivity bude významným způsobem degradována. Proto musíme vybudovat komplexní systém zahrnující data z informačního systému, data z jednání se zákazníky, hodnocení spokojenosti zákazníků, spolehlivosti dodavatelů a v neposlední řadě z jednotlivých interních procesů – porad, práce projektových týmů atd.

Chceme-li být v tomto snažení úspěšní, je zapotřebí jej nevnímat jako jednorázovou záležitost, ale jako manažerský styl, který přirozeně uplatňujeme kontinuálně, prakticky bez přemýšlení. Ve firmě je nutné zavést proces fungující na pozadí veškerých činností, který hlídá, že zjištěné informace se mění na data a tato data se dostávají do rukou správným lidem. Je to podobné jako snaha zhubnout. Jednorázová redukční dieta, i když bude připravená opravdovými odborníky, má vždy jen krátkodobý účinek. Můžeme se přinutit jíst po určitou dobu zdravě, chodit běhat a dbát na dostatečný spánek. Ale mnohdy je to tak, že se celou dobu vlastně těšíme, až si zase otevřeme pivo u televize. Pokud součástí snahy není skutečné přijetí změny životního stylu, je prakticky zbytečné se do takové diety vůbec pouštět, protože vše se téměř jistě takzvaným jo-jo efektem s určitým časovým odstupem vrátí do původního stavu.

Možná se ptáte, proč tak obšírný úvod, který se na první pohled spíše než do IT média hodí do manažerské příručky. Smyslem je pochopit, že žádný produkt sám o sobě nic nevyřeší. Již mnohokrát jsem zažil, že si manažeři pořídí nástroje, které mají automaticky zajistit, že „to“ začne konečně fungovat. Že je nový nástroj donutí něco změnit (když už stál tolik peněz), anebo že jej odborníci naimplementují ideálně bez nich (protože manažeři vlastně ani mnohdy nevědí, co by měli chtít).

Informační ekosystém, o kterém se bavíme, může být značně rozsáhlý a většinou se skládá z více vzájemně propojených částí. Jednou z konkrétních oblastí, kde se na efektivitu práce stále neklade příliš velký důraz, je organizace práce týmů či pracovních skupin. Projevuje se to například v řízení porad, schůzek a jednání. Vždyť co je na tom tak složitého a jak by se mělo na takové triviální věci něco zásadně vylepšit?

Když se nad touto otázkou zamyslíme (a vrátíme se k tomu, o čem jsem psal v úvodu), tato činnost se většinou týká manažerů, obchodníků, vedoucích projektových týmů a pracovních skupin. Nejspíše se shodneme na tom, že každá schůzka, porada atd. je úspěšná tak, jak kvalitní záznam existuje o dosažených dohodách, rozhodnutích a přidělených úkolech. Praxe bývá různá. Na jedné straně existují porady, kde program vzniká „na místě“ podle toho, kdo co má aktuálně na srdci, přičemž zápis se vytvoří textovou formou a rozešle všem zúčastněným. I takový systém samozřejmě může fungovat, nicméně dříve nebo později naráží na problémy způsobené absencí přehledu o tom, jaké úkoly byly komu zadány na dřívějších poradách, v jaké fázi řešení právě jsou a zda nad nimi proběhla nějaká kontrola. Jak řídit poradu, abychom se vešli do časového limitu a někteří účastníci neodcházeli frustrovaní, že na jejich body nezbyl prostor? Nejsou-li účastníci na jednotlivé body předem připraveni, jak kvalitní bude výsledek?

Režie spojená s řízením porad a udržováním aktuálních informací o dosažených dohodách je značná. Jedná se o exemplární příklad mrhání časem manažerů na neproduktivní činnosti typu neustálého procházení historických zápisů a požadování zpětné vazby k plnění zapsaných úkolů. Jak účastníky porady asi naladí ke konstruktivnímu řešení problémů úvodní dohadování nad tím, které body se stihnou nebo nestihnou probrat. Nemluvě o možných fatálních důsledcích v případě, že nějaká důležitá dohoda „zapadne“ a její nesplnění povede ke ztrátě významného zákazníka, obchodní příležitosti nebo klíčového zaměstnance.

Na druhém pólu jsou porady, kde jsou jednotlivé body k projednání zadávány do programu průběžně včetně příslušných podkladů a předpokládané časové náročnosti tak, aby se všichni mohli řádně připravit. Vedoucí porady ví, jak má poradu řídit v čase, a případně se předem domluvit na odložení méně prioritních bodů. Zápis z porady vzniká tak, že jsou komentovány jednotlivé body, a v případě potřeby je možné ihned generovat příslušné úkoly na jednotlivé řešitele. Zároveň je možné při poradě jednoduše provést kontrolu dosud nevyřešených dřívějších úkolů. Velmi užitečnou možností je předávání úkolů mezi týmy. Např. projektový tým řešící interní projekt implementace Informačního systému má požadavek na schválení vícenákladů. Tento požadavek předá k řešení týmu vedení společnosti, který jej v rámci nejbližší porady projedná, doplní příslušné údaje a vrátí zpět, resp. přidělí jiného řešitele. Veškeré tyto činnosti jsou evidovány včetně vazeb na související akce. U každého úkolu lze tedy vidět, kdy a na které poradě a na základě jakého bodu byl zadán, kolikrát byl kontrolován a s jakým výsledkem. Samozřejmostí musí být kompletní historie vlastního řešení úkolu včetně potřebných příloh atd.

Řízení porad není středobodem vesmíru, ale pouhým kamínkem v mozaice chodu firmy. V každé společnosti existuje mnoho procesů, které lze podobným způsobem buď dělat „nějak“, nebo promyšleně s podporou softwarových nástrojů. Práce se stávajícími i potenciálními zákazníky, řízení externích požadavků (hotline, helpdesk…), řešení reklamací, sběr a vyhodnocování interních i externích dat apod. Problém mnohdy spočívá v tom, že přínosy z investic do těchto oblastí se obecně hůře vyčíslují, než např. zakoupení nové výrobní technologie s jednoznačně kvantifikovatelnou návratností. Navíc se problém, jak jsem již zmínil, nevyřeší pouhým pořízením softwarového nástroje. Je zapotřebí velké množství času klíčových lidí a mnohdy je nutné zcela přenastavit firemní procesy. To je samozřejmě náročné, ale do budoucna nevyhnutelné pro každou firmu, která chce být dlouhodobě úspěšná. Tam, kde si potřebu změny přístupu k podpoře manažerské práce uvědomují a začali se jí věnovat, dochází ke zlepšení pozorovatelnému i zvenčí. Projevuje se lepší a rychlejší komunikací, nižší chybovostí poskytovaných informací, vyšší spolehlivostí plnění slibů apod. A samotné manažery jejich práce více baví, vzniká mezi nimi méně konfliktů, mají lepší kontrolu nad svěřenými oblastmi a mohou věnovat větší podíl svého pracovního fondu kreativním činnostem. To vše přispívá ke zvyšování konkurenceschopnosti, která může mít rozhodující vliv na budoucí rozložení sil na trhu.

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 7-8 IT Systems 6 IT Systems 5 IT Systems 4
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1