Odstávky jako příležitost ke změně
Aktuální nedostatek zdrojů pro výrobu, zejména vstupního materiálu, lze řešit dvěma způsoby. Firma omezí výrobu na takovou úroveň, která odpovídá dostupnosti materiálu, bude ale neustále vyrábět, byť v malém množství. Tento způsob je pro některé podniky jedinou možnou cestou, neboť úplné zastavení výroby pro ně není z různých důvodů možné. Některé firmy ale mají i druhou možnost, kterou je úplné zastavení výroby až na několik týdnů. Pochopitelně hovoříme o subjektech s dobrým cash flow, které se i po rok a půl trvající pandemické krizi mohou chlubit stabilní finanční situací. A proč by tuto možnost mohli, v některých případech dokonce měli, manažeři využít?
Celozávodní odstávky na jeden až tři týdny jsou pro mnoho podniků běžnou realitou každého léta. Je to příležitost k provedení generálních oprav, rozsáhlé údržby strojů a implementaci procesních změn. Rozsah odstávky je obvykle určený náročností oprav a údržby, a procesní změny pak musí být realizované v tomto období. Důsledek je vidět ve většině firem, kam přijdeme. Úzká místa interní logistiky, nerovné komunikace, kolizní místa, křížení materiálových toků, to vše je způsobeno lepením jedné změny na druhou. Rozsah jednoho až tří týdnů, kdy je mj. potřeba se koordinovat i s prací údržbářů, nedává prostor na zásadní layoutové změny. Nové pracoviště nahrazuje jiné pracoviště. Funkce a účel se mění, umístění zůstává.
Zde se nabízí první odpověď, proč by manažeři firem měli zvážit delší odstávku výroby. Příležitost narovnat materiálové toky a změnit nevhodně uspořádaný layout se v příštím desetiletí nemusí opakovat.
Zásadní změny procesů je nutné vždy důkladně připravit, promyslet a popsat si proč vlastně změny děláme, zmapovat rizika a vše detailně naplánovat. Je nutné změny realizovat s vědomím, že nepřipravená a nepromyšlená změna může firmě pomoci, ale stejně tak ji poškodit. Věnujte proto přípravě dostatek času a ověřte si funkčnost naplánovaného stavu např. dynamickou simulací.
Aktuální situace nabízí při plánování změn ještě jednu velmi důležitou otázku, kterou si před dvěma lety málokdo položil. Otázka souvisí s výpočtem návratnosti změn. Každá firma má svou metodu, kterou vypočítává návratnost investic a vyhodnocuje business case, obvykle se zvažují investiční a provozní náklady, přínosy řešení, často se zohledňuje očekávaný růst a v některých případech se pracuje i s převodem ekonomické hodnoty na současnou hodnotu. Firmy srovnávají alternativní řešení mezi sebou, srovnávají stav se změnou proti pokračování stavu bez změny, a před dvěma lety tento přístup často a skvěle fungoval. Aktuální situace ale výrazně posílila význam této jedné otázky: neměli bychom dělat něco úplně jiného?
Náklady obětované příležitosti je pojem, který většina z nás již někdy slyšela, asi mu rozumíme a někteří z nás by jej zvládli i vysvětlit. Víme také, že bychom na něj neměli zapomínat, ale kdo jej skutečně zohledňuje při vyhodnocování změn? Náklady obětované příležitosti nejsou jen o tom, že když budeme dělat náš produkt způsobem A, nebudeme ho dělat způsobem B, je to také o tom, že bychom mohli dělat úplně jiný produkt. Nemáme stroje, nemáme know-how, nemáme dodavatele ani zákazníky, ale možná se nám to i tak vyplatí. Nové dodavatele a nové zákazníky totiž asi dokážeme získat, drastické změny celého supply chainu ale možná způsobily, že nemáme dodavatele a zákazníky pro náš stávající produkt, a již je nikdy nezískáme. Stroje a know-how bez dodavatelů a zákazníků neznamenají nic.
 |
Martin Strachota Autor článku je konzultantem ve společnosti Logio. |
