fb
IT Systems 4/2019 Řízení projektů 17. 5. 2019 9:08

Jak realizovat úspěšné IT projekty

Díl 4: Nepodceňujte firemní kulturu a získejte pro váš projekt ambasadory

Získejte rychlá vítězstvíV exhibičním zápase NHL v roce 1969 přišel Ted Green málem o život. Rána vysokou holí do nechráněné hlavy způsobila obránci Boston Bruins vážná poranění mozku. Přestože pravidla umožňovala nošení helmy, většina hokejistů hrála raději bez ní. Ve švédské lize naproti tomu pod vlivem desítek vážných zranění a jednoho úmrtí zavedli povinnost nosit helmu přímo do pravidel již v roce 1963. Přestože ze statistik bylo zjevné, že švédský hokej je bezpečnější, hráči NHL i tak helmám nepřišli na chuť, i když v anonymní anketě většina z nich prohlásila, že v tajné volbě by hlasovali pro povinné nošení helmy. Jak je to možné? Odpověď na tuto otázku má s úspěšným řízením změn společného více než byste možná čekali.

Na kultuře ve firmě záleží

Příklad z úvodu článku jsem si vypůjčil od nobelisty Thomase Schellinga. Ilustruje na něm dva důležité faktory, které často hrají roli v lidském rozhodování a oba dva můžou výrazně přispět k rezistenci vůči změně, pokud je přehlížíme. Existovaly dva důvody, proč hokejisté v NHL nechtěli hrát s helmami. První důvod je taktický. Podle hokejistů poskytovala hra bez helmy na ledě drobnou výhodu. Člověk bez helmy o trochu lépe vidí a slyší. Budu-li jediný na ledě s helmou, budu penalizován, proto raději půjdu bez helmy. S tím se švédská liga vypořádala povinností pro všechny. Pokud jsou podmínky stejné pro všechny hráče, nikdo nevnímá nošení helmy jako penalizaci. Taktickou rovinou problému se budeme zabývat v příštím článku, dnes se zaměříme na druhý důvod, který je mnohem prozaičtější: Nosit helmu prostě nebylo „cool“. Nikdo nechtěl vypadat jako „zbabělec“. Můžeme říct, že je to otázka kultury. A kulturní překážky se často překonávají hůře než technické problémy.

Uvažujme nad situací, kdy ve firmě dlouhodobě nefunguje konkrétní proces, třeba change management (zde mluvíme o ITIL procesu pro řízení změn v IT infrastruktuře). Od žádosti o změnu k její realizaci může uplynout klidně několik měsíců. Zaměstnanci v proces ztratili důvěru. Raději využívají neformální cesty. Ve firmě se vyvinuly konvence a způsoby, jak změny infrastruktury dělat mimo schválené procesy. A není se čemu divit. Pokud chcete mít něco hotové, schválený proces vám jenom nahází klacky pod nohy. Co se stane, když v tomto okamžiku přijde IT oddělení s funkčním řešením? Podaří se jim ho prosadit? Pokud máme dobré řešení pro existující problém, určitě nebude problém přesvědčit ostatní, aby ho akceptovali. Čekali bychom, že dobré myšlenky se šíří snadno. Omyl.

Nechoďte kolem horké kaše

Jak bude probíhat schůzka, kde představíte řešení klíčovým stakeholderům? V místnosti bude od prvního okamžiku dusno. Už jenom skutečnost, že jste téma change managementu vytáhli na vzduch, rozjitří bolavé rány kolegů, kteří měli tu smůlu, že se pokusili zažádat o změnu v souladu s existujícím procesem. Může se stát, že spatří výhody nového plánu a odloží své předsudky. Moc bych na to ale nevsázel. Nedůvěra v celý proces se zabudovala do kultury firmy. V jednom z předchozích dílů jsme řekli, že změna nemá šanci přežít, pokud o ní lidé nejsou přesvědčeni. V tomto případě všichni chápou, že změna je nutná. Chybí ale důvěra v kompetence týmu IT. Co s tím?

Krok číslo jedna, pojmenujme věci pravými jmény. Sedíte v zasedačce, dusno by se dalo krájet. Máte dvě možnosti. Buď zvolíte bezpečnou cestu, sáhnete po sterilním korporátním slovníku a budete dál ignorovat nevyřčené problémy, nebo zahájíte skutečnou diskusi. Patty Azzarello v úspěšné knize o řízení změn MOVE  píše, že je to právě vyhýbání se opravdové konverzaci, které vnáší do firem riziko. Nechoďte kolem horké kaše. Dejte kolegům možnost vyjádřit svou frustraci. Dozvíte se cenné informace.

Získejte rychlá vítězství

Zpátky k našemu příkladu: Měli jste náročné diskuse a pochopili jste, že frustrace kolegů je z největší části způsobená prodlevou realizace žádosti o změnu. Určili jste klíčovou metriku: time to market (čas od zažádání o změnu do realizace). Zjistili jste, že realizace změny trvá 9,5 měsíce. Co dál? Krok číslo 2, získejte rychlá vítězství. Protože se v tomto případě jedná o reálný příklad z praxe, můžu sdílet, jak tým v tomto případě postupoval: Zavedli kategorii „standardní změna“ a jasně definovali, co znamená standardní změna (například přístupy do systému pro nové zaměstnance). Tím se povedlo odfiltrovat významné procento změn, které se začaly zpracovávat automaticky.

Standardní změny najednou nestály bez priority či se špatně určenou prioritou, ale přeskakovaly frontu bez zatížení personálu, bez schvalovacího procesu, přímo správným řešitelům pro standardní zpracování. Síla rychlých vítězství spočívá v tom, že vám pomůžou získat si důvěru druhých lidí. Okamžitě jim dodáte hmatatelnou ukázku, že projekt má přínos.

I u rychlých změn ale musíme postupovat s rozmyslem, jak upozorňuje Václav Chaloupka z ComAp: „Musíme si dát pozor, abychom neudělali něco, čeho později budeme litovat. U palčivých problémů existuje velké pokušení dodat rychle nekoncepční řešení, kterým si pouze zadělám na problémy do budoucna. Rychlá změna je zároveň dvousečný meč, protože si tak podkopáváme argumenty pro nasazení reálných změn. Je potřeba i tyto rychlé změny od začátku prezentovat jako součást širšího rámce.“

Získejte pro projekt ambasadory

Jaký je třetí krok? Vraťme se k příběhu hokejových helem. V NHL existovala řada pokusů helmy prosadit. Už v třicátých letech zavedl povinnou helmu v týmu Red Wings jejich trenér Jack Adams. Po pár zápasech je hráči začali jeden po druhém odkládat. Direktivní nařízení nezafungovalo. Celé téma začali brát hokejisté vážně až po sérii vážných zranění na konci šedesátých let. Důležitou roli přitom hráli hráči jako Red Kelly, kteří helmy nosili nehledě na posměšky a aktivní kampaní získali helmám popularitu v soutěžích dorostu a juniorů. Tím připravili půdu pro rozhodnutí o povinných helmách pro všechny nové hráče v NHL od roku 1979. Každá změna potřebuje aktivní ambasadory. Odtud plyne třetí krok: Získejte pro projekt ambasadory.
To nám potvrdil i Tomáš Gregor z Fakultní Nemocnice Ostrava v rozhovoru pro IT Systems: „Pro úspěch projektu je důležité, aby tam vznikl ostrůvek lidí, kteří jsou vůči změně pozitivně nakloněni.

Když se tam tohle podaří vybudovat, tito lidé si stoupnou před ostatní a řeknou: Nepropadejte panice, my si myslíme, že to bude dobré. Vydržte ještě chvilku.“ Společenské vědy tuto zkušenost potvrzují. Chování lidí je do určité míry ovlivněno tím, kolik lidí už se daným způsobem chová. I ve společnosti existuje určité kritické množství, kdy se většina nechá strhnout menšinou. Můžeme si toho všimnout, když lidé vystoupí z tramvaje a pár odvážlivců začne přecházet silnici mimo přechod. Jakmile je takových lidí pět a více, většinou je následuje celý dav. S vaším projektem je to do určité míry podobné. Pokud pro projekt získáte kritické množství lidí, zbytek se vám podaří přesvědčit mnohem snadněji.

Jan Škrabánek
Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 3 IT Systems 1-2 IT Systems 12 IT Systems 11
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1