fb
IT Systems 7-8/2007 Outsourcing IT 1. 1. 2008 0:01

Rozhodovací procesy a scénáře

pro ICT outsourcing

Při rozhodování o využití ICT outsourcingu v privátním i státním sektoru se velmi rychle vytvoří často nesmiřitelné tábory jeho zastánců a odpůrců. Tento článek shrnuje nejdůležitější procesy a fáze pro co nejobjektivnější rozhodovaní o rozsahu a formě potenciálního ICT outsourcingu.

Pokud státní či privátní firma stojí před rozhodnutím o využití ICT outsourcingu, je smysluplné si projít rozhodovací schéma na obrázku 1.

ICT strategický koncept

Před zkoumáním, zda by byl ICT outsourcing pro firmu vhodný, je nutné si položit otázku – jaké je očekávání od ICT outsourcingu. V této fázi je vhodné oslovit konzultantskou firmu nebo využít vlastní kapacitu, která připraví koncepční dokument vycházející z analýzy výkonnosti stávajících ICT procesů s doporučením na možné oblasti ICT outsourcingu. Často je tento koncepční dokument rozpracován do detailnější studie o:
  • přednostech a slabinách stávajících ICT procesů,
  • potenciálech výhod a úspor (personální kapacity, náklady, investice),
  • možných překážkách a rizicích (technologických, právních i obchodních).
Podle komplexnosti je doba nutná na vypracování koncepčního dokumentu mezi jedním až čtyřmi měsíci.

Obr. 1: Fáze ICT outsourcingu
Obr. 1: Fáze ICT outsourcingu

Výběr outsourcingového partnera

Na bázi odsouhlasené ICT koncepce probíhá výběr partnera pro ICT outsourcing. Mimořádně důležitá je kvalita zadávací dokumentace, a tak i zde je hojně využívána externí konzultantská pomoc.
Nejběžnější metodou je dvoukolový výběr:
  • první kolo pro všechny zájemce,
  • druhé kolo pro dva nejúspěšnější potenciální partnery.
Hodnotícími kritérii pro první kolo jsou nejčastěji:
  • technologická zralost nabízených služeb – dodržení klíčových (KPI) a servisních parametrů (SLA),
  • finanční výhodnost (cena a další komerční podmínky),
  • záruky a garance (finanční a jiné),
  • ostatní (např. reference).
Druhé kolo již upřesňuje jen některé organizační, právní a technologické aspekty nabídky a slouží k demonstraci referencí apod. U jednodušších outsourcingových kontraktů je udílena zakázka pro provoz ICT outsourcingu přímo (malý podíl fáze plánování / realizace přechodu / migrace). U rozsáhlejších zakázek je doporučován ICT outsourcingový projekt na analýzu rozsahu služeb, definování KPI a SLA pro jednotlivé služby i naplánování migračních kroků.
Je typické, že firmy vybírají svého partnera nejčastěji podle principu „ve stejné výši očí“ – podobnost ve velikosti i firemní kultuře. Obvyklá doba na výběr partnera nepřesahuje tři měsíce.

ICT outsourcingový projekt

ICT outsourcingový projekt je běžný pro rozsáhlejší a komplexnější zakázky. Hlavní náplní projektu, který je obvykle členěn na komerční dílčí projekt, procesně-technologický dílčí projekt a migrační dílčí projekt, je:
  • vytvoření komerčního kontraktu definujícího všechny právní a finanční aspekty naplňování ICT outsourcingových služeb,
  • vytvoření dokumentu (service agreement) s analýzou rozsahu a forem ICT outsourcingových služeb, definování KPI a SLA pro jednotlivé dílčí služby,
  • naplánování rozsahu a sekvence migračních kroků.
V této fázi se řeší mimo jiné i otázky převodu personálu, majetku, licencí apod. Obzvlášť důležitá je precizní definice rozsahu a forem ICT outsourcingových služeb včetně stanovení měřených KPI a metod měření SLA pro jednotlivé služby. Pro jednotlivá SLA je nutno stanovit formy malusu, respektive bonusu, v případě jejich neplnění, respektive přeplňování.
Dalším důležitým bodem je i definice flexibilní reakce poskytovatele na požadované změny (například odbornými útvary zákazníka). Tyto změny a požadavky mohou mít charakter:
  • kvantitativní (např. změna počtu PC nebo počtu záloh SAP),
  • kvalitativní (např. změna stolního PC na notebook nebo změna zálohovací strategie),
  • nadstandardní služby (např. požadavek na mimořádné konzultační výkony).
Není radno ani podcenit precizní naplánování migračních kroků včetně strategie jejich testování a vypracování nouzových konceptů, tak aby při přechodu byla minimalizována provozní a ostatní rizika. V této fázi by měl být dohodnut i princip tzv. následné korekce (truing-up), jenž umožňuje korigovat nesprávné předpoklady pro outsourcing pro obě strany (například nesprávná informace o počtu, respektive druhu licencí). Podle rozsahu outsourcingu a komplexnosti kontraktu je třeba počítat s délkou projektu až jeden rok.

Obr. 2: Fáze provozu ICT outsourcingových služeb
Obr. 2: Fáze provozu ICT outsourcingových služeb

Provoz ICT outsourcingu

Nejdůležitější fáze provozu ICT outsourcingových služeb představuje obrázek 2.
Vlastní provoz ICT outsourcingových služeb je zahájen produktivní migrací (pokud je potřeba probíhají i testovací migrace v dílčím nebo plném rozsahu). K tomuto datu se obvykle převádí personál, majetek, licence a další investice. Tato migrace zahajuje tzv. transientní fázi, kdy je služba poskytována beze změn (as is) a nejsou uplatňovány sankce za neplnění SLA. Poskytovatel služeb v průběhu této fáze (podle komplexnosti služby po dobu jednoho až šesti měsíců) připravuje ve spolupráci se zákazníkem tzv. budoucí model provozu, který musí být implementován do konce transientní fáze. S koncem transientní fáze je obvyklé přejít na plně komerční model penalizace při nedodržení SLA. S budoucím modelem provozu se nejčastěji řeší otázky:
  • optimalizace poskytovaných služeb,
  • eskalace ohledně nedodržení SLA,
  • reakce na změnové požadavky ovlivňující kvalitu, respektive kvantitu služeb,
  • změnové požadavky na nadstandardní, respektive jednorázové služby.
Zde je důležité, aby obě strany respektovaly komerční přístup, ale snažily si vzájemně maximálně vyjít vstříc. Poskytovateli by měl být poskytnut prostor na optimalizaci procesů a služeb (například formou konsolidace ICT platforem). Na druhou stranu i efekty docilované nad rámec smlouvy (například mimořádné snížení cen ICT) by měly být promítnuty do cen pro zákazníka. Dobrá spolupráce obou stran dává předpoklad, že v horizontu doby kontraktu dojde na straně zákazníka až k dvacetiprocentní úspoře celkových nákladů na ICT technologie. Obvyklá doba outsourcingu se pohybuje mezi třemi a deseti lety s průměrným kontraktem v délce pěti let.

Ukončení ICT outsourcingu

Outsourcingový kontrakt je plánován na pevnou dobu. Mohou však nastat jisté situace (zánik/fúze firem), respektive neplnění kontraktu či očekávání (zájem o převedení ICT outsourcingu na jiného poskytovatele), kdy je nutné uvažovat o ukončení outsourcingových služeb i předčasně. Pro tento případ je nutné již během projektu dohodnout mezi zákazníkem a poskytovatelem ICT outsourcingu soubor právně-komerčních, ale i technicko-organizačních opatření. Tato opatření mají za cíl obnovit výchozí podmínky (zpětné převedení lidských a jiných ICT kapacit, tj. insourcing) nebo výrazně zkrátit a zjednodušit výběr nového partnera, jenž by měl převzít existující outsourcingový kontrakt. Je potřeba počítat s tím, že obnovení výchozích podmínek, respektive převzetí kontraktu novým poskytovatelem ICT outsourcingu je velmi komplexní a časově náročný proces.

Závěr

Tento článek shrnul nejdůležitější rozhodovací procesy a scénáře pro ICT outsourcing s cílem pomoci těm, kteří mají učinit dlouhodobé rozhodnutí ve prospěch či proti ICT outsourcingu. Autoři zdůrazňují nutnost vytvoření strategického konceptu, uváženého výběru vhodného partnera i detailního naplánování ICT outsourcingového projektu tak, aby vlastní provoz ICT outsourcingových služeb byl hladký a překotné ukončování těchto služeb nebylo nutné.

Autoři jsou pracovníky společnosti T-Systems PragoNet. Jan Drbohlav působí jako ředitel divize IT Operation, Milan Průcha je ředitelem divize Service Management, Petr Fořt řídí divizi Sales.

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 7-8 IT Systems 6 IT Systems 5 IT Systems 4
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1