fb
IT Systems 1-2/2019 ITIL – Řízení IT 2. 4. 2019 13:11

„V IT odděleních chybí schopnost komunikace a spolupráce...“

říká Paul Wilkinson, legenda odvětví ITSM

Paul WilkinsonPaul Wilkinson je IT matador, který byl v podstatě u zrodu disciplíny ITSM. Podílel se na tvorbě ITILu verze 2 i 3, je spoluautorem knihy ITIL Practitioner a také ABC kartiček, které pomáhají pojmenovat problémy v IT po celém světě. Má za sebou 25 let praxe a zkušeností v IT. Na letošní konferenci ITSMf v Praze jsme měli možnost poslechnout si jeho přednášku o černé magii v IT a popovídat si s ním o lidském aspektu řízení změn, zážitkovém učení i nadcházející verzi ITIL.

Realizoval jste velké množství workshopů o metodě ABC (Attitude, Behavior, Culture), která pomáhá pojmenovat problémy v IT odděleních. Můžete nám tento přístup trochu osvětlit?

ABC bylo reakcí na stovky nezdařených a rozpačitých iniciativ o zlepšení ITSM (IT service management). Analýza ukázala, že problémy nejčastěji spočívají právě v postojích, chování a kultuře. ABC je jako ledovec, většina zůstává skrytá našim očím. Doufáme, že se věci vyřeší samy. Tak to ale nefunguje. Je důležité spatřit celý ledovec, abychom o něm mohli otevřeně mluvit a podniknout kroky k předcházení nebo řešení těchto problémů. Proto jsme vyvinuli ABC kartičky jako nástroj, který nám pomůže spatřit celý ledovec.

Pozn. autora: ABC kartičky obsahují kreslené anekdoty zobrazující různé politováníhodné skutečnosti o součinnosti IT a byznysu. Účastníci workshopů si vybírají karty, které nejvíce vystihují jejich situaci
Pozn. autora: ABC kartičky obsahují kreslené anekdoty zobrazující různé politováníhodné skutečnosti o součinnosti IT a byznysu. Účastníci workshopů si vybírají karty, které nejvíce vystihují jejich situaci.


Proč jste zvolil akční přístup učení zážitkem? Jaké jsou jeho výhody?

Učení zážitkem využíváme i u workshopů ve formě simulace. Jedna z nich například zkoumá sladění byznysu s IT a růst zralosti ITSM organizací, který je nutnou reakcí na růst komerčních požadavků a závislosti byznysu na IT. Hráli jsme ji také na pražské ITSMf konferenci letos v lednu. Výstupem byl soubor ponaučení a konkrétních doporučení, které si účastníci mohli odnést, čímž jsme demonstrovali hodnotu této formy učení. Proč zrovna simulace? Všimli jsme si, že mnoho lidí, kteří projdou ITIL tréninkem zakončeným ITIL certifikátem, následně přijde do práce a snaží se získanou teorii převést do praxe. Jenže jim chybí vedení, trénink a zpětná vazba, což často vede k frustraci, zpoždění, promarněnému úsilí a slabým výsledkům. Často trvá týdny nebo měsíce, než se úsilí promění v něco konkrétního. Byznys simulace pomáhá lidem převést teorii do praxe v jednom dni. Ve čtyřech kolech mají delegáti příležitost navrhnout, aplikovat, měřit výstupy i zlepšovat – tedy všechny klíčové dovednosti kontinuálního učení a zlepšování.

V čem se tyto akce liší od tradičních workshopů? Jaké jsou hlavní výhody?

Na tradičním workshopu dostanou účastníci úkol a často i vymezený čas pracovat společně, diskutovat, prozkoumat různé úhly pohledu a určit úkoly. Nemůžou ale ověřit hodnotu nápadů a úkolů v praxi. V simulaci si nápady rovnou ověří v simulovaném prostředí. Moderátor hry často hraje zákazníka, přináší novou práci, dotazuje se, žádá reporty a mění priority. Lidé tak vlastně simulují každodenní práci a testují své pracovní postupy v realitě.

Můžeme se chvilku zastavit u dvou karet, které účastníci ABC workshopů volí nejčastěji: Ani jedna strana se nesnaží porozumět protistraně a kultura obviňování? Proč je tohle tak časté?

U lidí se projevuje tzv. teritoriální imperativ – tendence chránit a obhajovat svou oblast a skupinu. Okamžik, kdy rozdělíme jeden skutečný tým (z jednoho oddělení) na byznys a IT v simulaci, bez přemýšlení okamžitě zaujmou postoj „my a oni“. Stejně tak se v reálném životě dělíme na byznys a IT. Každý z nich má svou terminologii, vlastní cíle, vlastní jazyk a často jsou oddělené i geograficky. Hodně lidí z IT nikdy nepotkalo nebo nemluvilo s uživateli svých služeb. To vytváří velkou trhlinu, nedostatek porozumění, frustraci, neověřené předpoklady a nedůvěru.

Zmiňoval jste, že ITIL tyto problémy neadresuje dostatečným způsobem. Odtud vznikla potřeba pro ITIL Practitioner a následné změny ITILu do verze 4. Jakým způsobem pomáhá ITIL Practitioner adresovat tyto problémy?

ITIL výborně popisuje procesy a aktivity. Není to o tom, že by nedostatečně adresoval zmíněné problémy. Lidé ale ITIL špatně aplikují. Jedním z důvodů je, že se učí ITIL teorii a nikoliv jak ITIL úspěšně aplikovat, na jaké problémy pravděpodobně narazíte, jak budete řešit selhání a nedostatek spolupráce?

Proto vznikl ITIL practitioner, aby pomohl lidem úspěšně si osvojit a přizpůsobit ITIL. Nabídl tak odpověď na mnohé z hlavních ABC problémů, které lidé vybírali na workshopech ve více než 4000 organizacích v posledních 15 letech.

ITIL Practitioner se hodně věnuje způsobilosti k organizační změně (OCM, organizational change management). Proč je tak zásadní?

Často řešíte věci, které souvisí se změnou lidského jednání: učení se novým vzorům chování, práci a spolupráci. Lidé změnu ne vždy vítají. Často cítí strach, nejistotu, pochyby. Není jim jasné, proč se změna realizuje a jaké jsou její přínosy. Tohle všechno dohromady bývá nejzásadnější příčinou pro mnohá selhání. Způsobilost organizační změny se právě tímto zabývá.

Jak to vypadá, když tato způsobilost nefunguje?

Lidé tvrdí, že budou pracovat podle procesů, ale nepracují. Zaměstnanci odmítají pracovní postupy. Manažeři IT nemají pravomoc s tím cokoliv udělat. Manažeři obcházejí pracovní postupy a procesy. Zaměstnanci si potom řeknou: Pokud to nedělá můj manažer, taky to nebudu dělat.

Podle příručky k ITIL Practitioner je cílem způsobilosti k organizační změně (OCM) získat srdce i mysl každého jednotlivce, na kterého má změna dopad, aby se zmírnil nebo odstranil vzdor vůči změně. Jak na to prakticky?

Za prvé musíte mít jasný záměr, abychom dokázali odpovědět na otázku “proč”. Proč děláme ITIL? Mnoho lidí chce vědět, co z toho budou mít. Co se stane, když to dělat nebudeme? Co se ode mě očekává? Dalším způsobem je zapojit lidi do návrhu vlastních ITIL procesů. Vyberte nějaký problém jako příliš velké množství incidentů a zeptejte se, zda si ho všímají. Ukažte, jak by to řešil ITIL proces a ptejte se na jejich názor: Jak si myslíte, že nám ITIL může pomoci, abychom počet incidentů redukovali? Pomohlo by tohle vyřešit náš problém? Zkusíme to uvést do praxe a otestovat, zda to přinese nějaký výsledek? Používejte odpovědi zaměstnanců při návrhu postupů.

Když čtu příslušné kapitoly v ITIL Practitioner příručce, zdá se, že IT především potřebuje znovu objevit klasická díla o lidském jednání. Proč máme tak silnou tendenci ignorovat lidský aspekt změn?

Je to běžné selhání ve všech profesích. Doděláme školu, začneme pracovat, vyučíme se pro danou práci. V minulosti byla změna pomalá a dělala se pouze jednou za pár let. Mnoho lidí změnu vůbec nezažilo, takže když potom narazí na vzdor, nevědí, jak si s ním poradit jinak než pomocí rozkazování a kontroly. Já jsem šéf. Vy uděláte, co řeknu. Dnes změny přichází mnohem rychleji a lidé nemají jednu práci na celý život. Když se jim nelíbí, jak je řídíte, opustí firmu. Na vině je i zmatené uvažování: Jsou to přece dospělí lidé, pochopí to a budou se podle toho chovat. Nerozumíme, co skutečně pohání lidské jednání. Často si nastavujeme různá KPI a ta potom motivují špatné jednání. Naneštěstí řízení jednání je vnímané jako psychoblábolení a měkké dovednosti jako zbytečně sentimentální. Manažeři technologie jim nerozumí a jsou vůči nim skeptičtí.

Jaký trénink byste doporučil lidem z IT, kteří jsou v předních liniích organizačních změn?

OBM (Organizational Behavior Management) je velmi dobrý přístup. Vychází z vědeckého výzkumu a je postavený na principech předchůdců, jednání a následků.

Jaké dovednosti nejčastěji chybí v IT odděleních?

Nejvíce chybí schopnost komunikace a spolupráce. Více a více potřebujeme pracovat v komplexních procesech s dalšími odděleními. S těmi, kterým jsme doposud byli zvyklí přehazovat práci jak horkou bramboru. Dalším klíčovým nedostatkem je pochopení byznysu. Nejčastěji volená ABC karta v posledních 15 letech nakonec byla: IT má příliš male porozumění dopadu na byznys.

Co s tím?

Jednou z možností jsou právě simulace. Dostaňte lidi z celého procesu včetně byznysu na jedno místo, aby se naučili spolupráci a lepšímu porozumění. Jiným způsobem, jak lépe porozumět byznysu je poslat čas od času každého z IT do jiných oddělení a umožnit jim pozorovat, jak IT podporuje byznys a jaké frustrace a výzvy IT přináší.

Jste spoluautorem ITIL Practitioner příručky. Co očekáváte od nové verze ITILu?

Věřím, že právě způsobilost organizační změny (OCM) a řídící principy budou mít centrální místo a to už na základní úrovni. Tohle je důležité, protože I když je ITIL Practitioner vnímaná jako nejlepší z ITIL knih, podle mých průzkumů na ITSMf konferencích ji četlo, či o ní alespoň vědělo, pouze 10 % lidí používajících ITIL v praxi.

Na ITSMf konferenci v Praze v lednu jste mluvil o digitální transformaci a černé magii. O čem přesně přednáška byla? Potřebujeme černou magii, abychom zvládli digitální transformaci?

Ne, černou magií myslím všechny nejlepší praktiky a normy jako je ITIL, COBIT, DevOps či Agile. Stala se z nich černá magie v okamžiku, kdy se z nich udělal cíl. Je to uvažování ve stylu “pojďme naimplementovat ITIL” místo “máme problém, jak nám s ním ITIL pomůže”. Také si občas myslíme, že se z nás mávnutím kouzelné hůlky stane ITIL organizace a všichni budou pracovat podle procesů. Vždycky narazíme na rezistenci. Další důvod proč je způsobilost organizační změny tak důležitá.

Jak jste si konferenci užil?

Byla to skvělá konference. Půldenní workshop, kde jsme mohli diskutovat a zkoumat nápady, velké množství rozličných spíkrů a témat, hodně příležitostí k navazování vztahů včetně dvou neformálních večeří pro networking a diskusi. Pro mě navíc k tomu ještě příležitost přednášet univerzitním studentům o různých typech výzev, kterým budou čelit, jakmile začnou prakticky působit v odvětví. Dávejte si pozor na černou magii!

Jan Škrabánek - Autor rozhovoru je konzultantem společnosti ALVAO.
Patrik Šolc - Spoluautor článku je předsedou spolku itSMF Czech Republic

Kalendář akcí
Konference - Semináře - Školení
Časopis IT Systems/Speciál
Aktuální číslo časopisu IT Systems Aktuální číslo časopisu příloha #1
Archív časopisu IT Systems
IT Systems 10 IT Systems 9 IT Systems 7-8 IT Systems 6
Archív časopisu IT Systems Special
Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1 Aktuální číslo časopisu příloha #1