Produktová zabijačka aneb Optimalizace produktového portfolia
Produktové portfolio je jako sněhová koule. Každý rok R&D a Obchodní oddělení přicházejí s novinkami, které nesmí chybět v aktuálním katalogu, nikdo se však již nezabývá novinkami z předloňska. Průběh životního cyklu výrobku je ale nekompromisní: Lauch > Growth > Maturity > Decline. Jenže právě poslední fáze bývá ve firmách často opomíjený a neřízený proces, který nemá ani vlastníka, ani exekutora. A přitom restrukturalizace portfolia může dle našich zkušeností zvýšit zisky o 3 až 5 procent.
Obr. 1: Restrukturalizace portfolia může zvýšit zisky asi o 3 až 5 %!
Jak ale správně rozhodnout, které produkty vyřadit a které naopak na svoji příležitost ještě čekají? Aby bylo možné na tyto otázky odpovědět, je třeba mít jasnou představu o zdraví každé skladové položky. V literatuře se někdy mluví o tzv. 360° konceptu. Musíte znát nejen to, jaké má produkt tržby, marži, obrátku, ale také jaký je trend do budoucna, kdo jsou klíčoví odběratelé, jaké má produkt substituty, jaké má komplementy atd.
Ve firmách se zpravidla zdraví produktů měří pomocí různých KPI. U většiny z nich se pak pravděpodobně prokáže klasické paretovo pravidlo. Například že 80 % tržeb generuje 20 % položek a analogicky pak také to, že 80 % položek patří z pohledu tržeb do kategorie průměrných až podprůměrných. Pokud ale provedete stejné měření z pohledu jiné metriky, dostanete úplně jinou ideální skladbu portfolia. Zkrátka produkty, které excelují v tržbách, jsou zpravidla podprůměrné v marži, dobrá obrátka neznamená vysoké tržby a podobně. Problém je tedy komplexní, a proto vyžaduje komplexní metodiku, která dokáže „zdraví” produktu čitelně a jednoduše diagnostikovat.
Pokud aplikujeme vícekriteriální segmentaci, která zohledňuje všechny nezbytné úhly pohledu, produktové portfolio získá přibližně tvar jako na obr. 2.
Obr. 2: Výsledný graf vícekriteriální segmentace produktového portfolia
Ve výše uvedeném grafu je na ose X „rating zdraví” produktu (10-excelentní produkty, 1-nejhorší produkty) a na ose Y pak počet produktů s tímto ratingem. Celkem logicky je těch úplně TOP produktů (rating = 10) poskrovnu. Málo produktů pravděpodobně exceluje v tržbách, marži i obrátce nebo třeba budoucím trendu. A analogicky pak na opačném konci najdeme produkty, které propadly ve všech KPI´s. Zdá se tedy, že úloha má celkem jednoduché řešení. Položky, které jsou zkrátka „na třetím stupni biozátěže”, vyřadíme a všem se bude lépe dýchat. To by ale byl velmi ukvapený závěr!
Výše uvedený graf ilustroval, jak lze měřit výkonnost každé položky. Produktové portfolio ale není jen seznam na sobě nezávislých položek. Produktové portfolio je živý organismus a mezi jednotlivými položkami existují interakce. Ty mohou být buď kladné, nebo záporné. Jinými slovy prodeje jednotlivých položek se buď vzájemně doprovázejí (tzv. komplementy, typicky třeba košile a kravata) nebo vylučují (tzv. substituty, jako třeba různé druhy košil). A ano, i tyto vzájemné tenze lze měřit. Vizualizace těchto vztahů může vypadat třeba jako na obrázku 3.
Obr. 3: Vizualizace vztahů mezi jednotlivými položkami produktového portfolia.
Komplementárnost produktů nám pomůže kvantifikovat analýza nákupního koše (market basket analysis), substituovatelnost zase změříme pomocí podobnosti atributů produktu (složení, váha, cena, barva, technické parametry..). V obou případech lze vypočítat sílu vzájemné vazby mezi produkty. Mimochodem jedná se o velmi komplexní úlohu, protože počet vazeb je „každý s každým” a nezřídka tedy výpočet může čítat i stamiliony kombinací.
Pokud dáme do kontextu všechny uvedené analýzy, získáme finální clustering portfolia:
- Produkty, které v portfoliu obhájily svoji pozici (vysoký rating, nesubstituovatelné, silné komplementy, odebírají je klíčoví zákazníci)
- Produkty k delistaci:
- nízký rating a nejsou významným komplementem
- průměrný rating, ale existuje za ně kvalitnější substitut
Vzhledem k tomu, že vše výše popsané je kvantifikovatelné, je to tedy i automatizovatelné. To výrazně zjednodušuje nasazení celého procesu řízení produktového portfolia. Postačí výše uvedenou metodiku implementovat v libovolném reportingovém nástroji a následně pravidelně (např. kvartálně) vyhodnocovat položky, které systém navrhuje k delistaci. Operativní proces řízení produktového portfolia se tak stává pouze verifikací výsledků, které systém již předem vyhodnotil. V reálném světě pak každý produktový manažer pravidelně dostává výpis „jeho položek” navržených k delistaci a tu buď schvaluje, nebo musí náležitě obhájit setrvání položky v portfoliu.
 |
Ing. Filip Vondruška Autor článku je konzultantem společnosti Logio. |
