Digitalizace bankovnictví je nevyhnutelná
Jakou cestu si zvolit?
V souvislosti s bankami se intenzivně hovoří o digitalizaci a rozvoji nových, zákaznicky orientovaných služeb. Pro bankovní domy jde o jedinou cestu, jak konkurovat dravým start-upům.
Sektor bankovních či obecně finančních služeb zažívá doslova zemětřesení. Banky se musí vyrovnat s neustále sílící regulací (nejnověji v podobě evropských směrnic GDPR a PSD2), klesajícími kapitálovými výnosy, intenzivním tlakem inovativních firem vstupujících na trh finančních služeb i stále náročnějšími zákazníky, kteří chtějí všechno hned, po internetu, komfortně a samozřejmě zdarma. Nejsilnější zbraně bank – tradice, kapitálová síla či rozsáhlá klientská základna – už dávno nestačí. Dravé start-upy se nemusí potýkat s tak velkým břemenem regulace (především protože se často soustředí na jednu konkrétní službu) a jejich provozní náklady jsou oproti bankám se sítěmi kamenných poboček řádově nižší. Mimo to působí na internetu, tedy zcela bez ohledu na hranice států. Spolehnout se nelze ani na loajalitu zákazníků – ostatně, podle čerstvého průzkumu agentury STEM/MARK pro AirBank svoji hlavní banku v loňském roce vyměnil každý desátý Čech. Směr pohybu klientů přitom jednoznačně vede od tradičních bank směrem k bankám vyznačujícím se inovativním a pružnějším přístupem k zákaznickému servisu. Vedle výše poplatků je hlavním důvodem změny banky právě zájem klientů o nové služby.
Tři cesty inovací
Banky mají hned několik možností, jak se s turbulentní situací na trhu vypořádat a nezůstat v konkurenčním boji pozadu. První myšlenky manažerů bank zpravidla směřují k vnitřní transformaci, kdy má nasazení nových IT systémů pomoci otočit kormidlem a nastartovat rychlejší zavádění inovativních služeb. Problémem je, že každá tradiční banka používá řadu letitých systémů, které při vynaložení přijatelných nákladů a času nelze inovovat takovým způsobem, aby mohly konkurovat moderním řešením, zaměřeným na perfektní poskytování konkrétních služeb.
Další možností je tedy začít budovat nové systémy a služby zcela od začátku – bez zátěže současných core-systémů, popřípadě se sdílením stávajícího transakčního systému, na který ale budou napojeny nové klientské služby. Iniciativ, kdy si tradiční „kamenná“ banka vybudovala zcela novou „digitální“ banku, máme i na našem trhu hned několik. Některé skončily úspěchem (například PPF Banka a její AirBank), jiným se na trhu nedařilo (ZUNO jako digitální sestra Raiffeisen Bank).
Třetí, na našem trhu zatím nepříliš často realizovanou cestou je akvizice úspěšných start-upů na finančním trhu. Banka si tím nakoupí novou kompetenci, často získá i velkou klientskou bázi a současně i tým, který za vývojem inovativní služby stojí. Otázkou samozřejmě zůstává, jak se podaří nové služby a systémy v jejich pozadí integrovat se současnou IT architekturou banky.
Radikální řezy nefungují
Ať už se banka rozhodne budovat nové digitální služby vlastními silami, nebo akvizicí jiné firmy, zpravidla jde stejně jen o oddálení nevyhnutelných zásahů do současné architektury a systémů, které ji tvoří. Důvodem může být náročnost udržování více různých systémů, stejně jako třeba další regulace ze strany státní správy. Příkladem může být regulace PDS2, týkající se nutnosti zpřístupnit rozhraní bankovních systémů dalším subjektům, na kterou musí své systémy připravit jak tradiční banky, tak i jejich digitální projekty.
Mnoho českých bank si samozřejmě prošlo i zkušeností s radikální změnou architektury svých systémů. Tyto časově i finančně extrémně náročné projekty třeba pomohly nastartovat klientsky orientovaný přístup, ale konkurenceschopnost zvýšily jen dočasně. A to už vůbec nezmiňujeme projekty vnitřní transformace, které skončily neúspěchem a zbytečně proinvestovanými miliardami. Jaký postup digitální transformace tedy můžeme bankám doporučit?
Omnichannel vládne všem
Pokud stavíme na zkušenosti, že je extrémně složité měnit core-systémy bank, jejichž životnost se počítá na desetiletí, ale zároveň potřebujeme směrem ke klientům propagovat inovativní služby v atraktivním uživatelském prostředí, dojdeme k jednoznačnému závěru, že je třeba se zaměřit na vrstvu architektury, která se nachází mezi transakčními systémy a front-endem, nasměrovaným ke klientům a zaměstnancům.
Tento tzv. omnichannel přístup představuje servisně orientovanou architekturu, ve které je oddělen design služeb poskytovaných klientům od back-endových systémů, které dané transakce (převody peněz mezi účty, poskytování úvěrů, uzavírání nových smluv atd.) zpracovávají. V rámci servisně orientované architektury podporované API postupujeme od opačného konce než u doposud zažitého modelu vývoje nových služeb. Omnichannel platforma přitom zprostředkovává spojení mezi front-endovými aplikacemi a back-endovými systémy, které dané transakce zpracovávají.
Koncepce omnichannel má hned několik zásadních přínosů. Především pro vývoj nových služeb nevyžaduje zásahy do stávajících transakčních systémů, ale jen využívá jejich služeb. Dále umožňuje propagaci nových služeb všemi běžnými kanály – na pobočkách, na internetu i mobilním nebo telefonickým bankovnictvím. Oddělení front-endu od transakčních systémů pak řeší i problém uživatelských rozhraní, dostupných zaměstnancům banky a klientům. Stávající i nové služby je možné sloučit do společného rozhraní, které pak není nutné s každou novou službou neustále výrazně měnit. Banky díky tomu ušetří značné finanční i časové náklady na školení zaměstnanců pro práci s novými aplikacemi a stále se měnícími uživatelskými rozhraními a zvýší kvalitu obsluhy svých klientů, což má přímý dopad na jejich spokojenost a loajalitu.
Začněte u klientů
Při vývoji nových služeb v rámci servisně orientované architektury začínáme byznys požadavkem – tedy definicí nové služby pro zákazníky a návrhem uživatelského rozhraní, prostřednictvím kterého budou novou službu ovládat zaměstnanci a klienti banky. Uživatelské rozhraní je následně napojeno na omnichannel platformu a jejím prostřednictvím na konkrétní back-end systém, ve kterém budou realizovány transakce nové služby.
Servisně orientovaná architektura s omnichannel platformou představuje zásadní posun oproti vývoji z opačného konce, kdy se začíná s požadavky na stávající back-end systémy. Častou odpovědí interního vývojového týmu pak je, že novou službu nejde jednoduše v rámci stávajících kanálů propagovat směrem k zákazníkům, zaměstnanci by s ní museli pracovat v novém samostatně vytvořeném rozhraní a celý vývoj bude časově velmi náročný a drahý. Servisně orientovaná architektura naopak klade na back-endové transakční systémy minimální nároky, přenáší hlavní část nových úloh na omnichannel platformu a soustředí se na prezentaci nových služeb zákazníkům. Jakákoliv služba je na omnichannel vrstvě zpřístupněna prostřednictvím API, což umožní nezávislost na klientem zvoleném komunikačním kanálu či koncovém zařízení.
Nevymýšlejte kolo
Jednou z brzd rozvoje nových služeb pro klienty je i přístup klasických bank k vývoji IT systémů. Banky jsou zvyklé vyvíjet používaný software zakázkově – ať už se zapojením interních zdrojů nebo formou outsourcingu. Tento přístup ale v době komoditizace softwarových řešení nemůže obstát. Je to podobné, jako kdyby si výrobní firmy stále nechávaly zakázkově vyvíjet ERP systémy, když na trhu existuje celá řada dostupných řešení pro firmy různých velikostí a oborů podnikání. Také pro banky je naprosto neefektivní nechat si zakázkově vyvíjet systémy řešící například zabezpečení, disponentská práva k účtům nebo komunikaci s klienty – na trhu je dostatek řešení, pomocí kterých lze realizovat všechny dnes běžné bankovní služby. V rámci těchto agend často nevzniká konkurenční výhoda, a proto by měly být nakoupeny. Banka má sama vyvíjet to, co ji odliší od konkurence, co jí přiláká klienty.
Mezi nevýhody individuálního vývoje běžných typů transakčních systémů patří kromě vysokých nákladů na samotný vývoj i prostý fakt, že, stejně jako u drtivé většiny jiných, na zakázku vyvíjených podnikových systémů, hrozí postupné vytrácení know-how interního týmu nebo vendor lock-in v případě outsourcovaného vývoje. Vývoj běžných bankovních systémů na míru je zbytečný luxus, který do budoucna povede jen k problémům, aniž by přinesl jakoukoli konkurenční výhodu. Banky by se měly daleko více soustředit na vývoj produktů a služeb, které budou na trhu unikátní a budou mít potenciál přilákat nové klienty.
Bod zlomu
Na českém bankovním trhu se bankám, alespoň zatím, daří dosahovat podstatně vyšší výnosnosti kapitálu než bankovním domům na vyspělejších a výrazně konkurenčnějších trzích. Přesto se i zde blíží bod zlomu, kdy banky budou muset razantně zasáhnout do svého současného obchodního modelu a i za cenu výrazného poklesu marží nasadit produkty konkurující nadnárodním finančním start-upům. Neobejde se to bez zásadních změn architektury jejich systémů a velmi pravděpodobně ani bez přechodu k architektuře orientované na služby a API.
 |
Petr Koutný Autor článku je generálním ředitelem společnosti BSC. |
